31 mei 2023
In onze trainingen hebben we het veel over contracteren, hercontracteren en het project- of programmacontract. Contracteren is het maken van heldere wederzijdse afspraken, waarmee je impliciete verwachtingen expliciteert. Contracteren vraagt gelijkwaardigheid. Een contract kan niet eenzijdig tot stand komen. Je hebt de ander ervoor nodig. Contracteren is niet alleen het opstellen van het project- of programmacontract. Het is een vaardigheid om te komen tot die wederzijdse afspraken. Dit kan je gebruiken bij elke bijeenkomst of afspraak.
Goed contracteren is lastig. We denken snel dat het wel helder is en we willen gewoon beginnen. Verwachtingen expliciteren is spannend. We stellen enerzijds de ander liever niet teleur en we horen liever ook niet dat wat we graag willen, niet kan. En toch is het fijner om vooraf de teleurstelling te verwerken, dan er achteraf na veel tijd en moeite mee geconfronteerd te worden. Daarom hier mijn top 10 valkuilen bij contracteren met bijbehorende tips.
1. Te weinig tijd nemen
De opdrachtgever is 10 minuten te laat voor het overleg, door een te volle agenda. Ze heeft nog 35 minuten over en moet dan snel door. De projectleider stelt snel zo veel mogelijk vragen, maar blijft achter met nog meer vragen en verwarring. Toch verwacht de opdrachtgever dat hij op basis van de beperkte informatie de projectopdracht verder uitwerkt.
Contracteren kost tijd. Als opdrachtnemer mag (of moet) je de tijd claimen die je nodig hebt om de opdracht en verwachtingen goed te verkennen. Dit kost tijd. Als je deze tijd niet neemt of krijgt, is de kans groot dat de verwachtingen in de praktijk anders blijken te zijn dan je dacht. Een tweede, derde, vierde of vijfde gesprek is daarom soms nodig. Daarbij is een opdrachtgever met te weinig tijd voor de intake, mogelijk ook een signaal dat er te weinig tijd en prioriteit is voor het project.
2. Ja zeggen tegen een onmogelijke deadline
De wethouder vindt dat de verduurzaming van het vastgoed veel te langzaam gaat. Ze wil resultaten voor het eind van het jaar zien, zoals ook is toegezegd aan de gemeenteraad. De projectleider krijgt de vraag het project te versnellen.
Niet alleen contracteren, maar ook de uitvoering van een project kost tijd. We zeggen gemakkelijk “ja, dat is goed” tegen onmogelijke opdrachten. Ook al voelen we in onze onderbuik dat de vraag niet reëel is. Dit kan komen uit ambitie, enthousiasme of de overtuiging dat ‘nee’ zeggen geen optie is. Vervolgens zitten we met de gebakken peren. Daardoor moeten we op een later moment met hangende pootjes terug naar de opdrachtgever, omdat het toch niet meer gaat lukken. Of we werken weekenden door om het toch voor elkaar te krijgen. Zeg daarom niet direct ‘ja’ op een vraag. Neem voor jezelf de tijd om uit te zoeken of het haalbaar is en kom met een alternatief als blijkt dat het niet kan. En het is ook altijd mogelijk om met een goede onderbouwing ‘nee’ te zeggen.
3. Meteen de inhoud in duiken
Op de agenda van het team staat een overleg over het nieuwe werkproces. Zodra iedereen binnen is, worden meteen ideeën ingebracht voor verbeteringen van het werkproces en wordt er een inhoudelijke discussie gevoerd. Na 10 minuten zegt iemand ‘Ik snap het niet. Wat is nu het doel van dit overleg?’ Er blijken verschillende beelden te zijn.
We komen in overleggen bij elkaar om inhoud te delen of te maken. Om dat goed te kunnen doen is het belangrijk dat de inhoud van het overleg gecontracteerd wordt. Dit voorkomt dat een gesprek alle kanten opgaat, behalve de gewenste. Voor je de inhoud in duikt, moet je eerst antwoord hebben op vragen als:
4. Geen heldere afspraken maken over praktische zaken
Een van de gesprekspartners kijkt ongeduldig op haar horloge. Ze zegt dat ze over 2 minuten door moet naar het volgende overleg. De andere gesprekspartner dacht nog minimaal 20 minuten te hebben en heeft nog allemaal belangrijke zaken niet aan de orde gebracht. Er is alleen nog tijd over om een vervolg in te plannen.
Een gesprek vraagt naast een contract op de inhoud, ook op procedureel niveau afspraken. Stel daarvoor vragen als:
5. Contact maken overslaan
In een eerste online overleg begint de mogelijke klant direct enthousiast te vertellen over wat er allemaal speelt en waarom ze bij ons aankloppen. We komen er bijna niet tussen en voelen ons nogal ongemakkelijk, want wat is zijn rol eigenlijk in het geheel? Hoe moeten we zijn bijdrage wegen? We stellen voor eerst tijd te nemen om nader kennis te maken.
Om te komen tot (zakelijke) afspraken, hebben we het nodig ons eerst te kunnen verbinden met de ander. We hebben contact nodig. We willen de ander zien en zelf gezien worden. In een eenvoudige vorm gaat het over wie de ander is en wat de rol van de ander is. Bij langdurige samenwerking is er meer nodig. Dan zoek je naar overeenkomsten in wat je drijft en hoe je naar de wereld kijkt. Dit vraagt tijd en aandacht. Contact gaat voor contract.
6. Zonder afspraken de deur uit
Tot het eind van het overleg gaat de inhoudelijke discussie door. In de laatste minuut wordt er nog precies een mooie conclusie getrokken. De voorzitter bedankt iedereen voor de aanwezigheid, maar wie met welke actie verder gaat is onduidelijk.
Een handige stelregel is om 10% van de overlegtijd te reserveren voor de afronding. Of het nu een overleg van een half uur is of een hele dag. Deze tijd heb je nodig om samen te vatten en vervolgafspraken te maken. Als je deze niet maakt, zal er tussen nu en het volgende overleg waarschijnlijk niet veel gedaan zijn. Bij een langere bijeenkomst is het fijn ook tijd te besteden aan hoe mensen de bijeenkomst hebben ervaren. Zo verlaat je de bijeenkomst ook weer vanuit ‘contact’.
7. Met de verkeerde opdrachtgever om tafel
Voor een teambijeenkomst zit de facilitator met een vertegenwoordiging van het team, zonder de teamleider om tafel. Alle vertegenwoordigers hebben hun eigen mening over wat er in de bijeenkomst gedaan moet worden. Ze komen er samen niet uit. Er ontstaat pas duidelijkheid als de facilitator met de teamleider om tafel gaat en hem vraagt wat wel en niet de bedoeling is van de bijeenkomst.
Om de juiste opdrachtgever(s) te vinden, is het van belang te kijken naar wie er zeggenschap heeft/hebben. Vertegenwoordigers van een team kunnen de rol van adviseur aan de opdrachtgever vervullen, maar dragen niet de verantwoordelijkheid voor (de richting van) het team. Een andere mogelijkheid is dat ze gedelegeerd opdrachtgever zijn. Ook dan is het belangrijk om als opdrachtnemer ook te horen wat de opdrachtgever zelf wil en verwacht. Daarnaast wil je ook helderheid hebben over welke beslissingen door de opdrachtgever en welke door de gedelegeerd opdrachtgever(s) worden genomen.
8. Onuitgesproken verwachtingen over je rol
In de vergadering van het projectteam kijkt iedereen verwachtingsvol naar de communicatieadviseur. Hij doet enkele suggesties hoe het team het zou kunnen oppakken. Er ontstaat verwarring. De projectleider vraagt: ‘maar dit zou jij toch ook uitvoeren voor ons?’.
Iedereen doet aannames over wat er bij een rol hoort. Of het nu gaat om de rol van communicatieadviseur, projectleider of trainer. We maken het alleen meestal niet expliciet. Dat is een succesformule voor teleurstellingen. Het vraagt om vooraf samen te onderzoeken welke verwachtingen er zijn. Wat kan je wel waarmaken en wat niet? Waar kan je verantwoordelijkheid voor nemen en waar niet voor? Hoeveel tijd heb je beschikbaar?
9. Nooit hercontracteren
Het projectteamlid is gefrustreerd. Hij heeft een super goed idee om het project nog beter te maken. Het voorkomt dat bij de aanstaande wetswijziging alles weer opnieuw moet. Maar de projectleider geeft er geen ruimte voor. Die reageert met: ‘dit is wat we nu eenmaal hebben afgesproken’.
Als er nieuwe inzichten, tegenvallers of onduidelijkheden zijn, is het nodig om te hercontracteren. Je pakt de oorspronkelijke afspraken erbij en kijkt of ze nog kloppen met de kennis van nu. Misschien leidt het niet tot een wijziging, maar de nieuwe werkelijkheid verdient het om serieus onderzocht te worden. Soms lijkt het een gepasseerd station, maar bedenk dan dat het nooit te laat is om te hercontracteren.
10. Het projectcontract verdwijnt in de la
“Wat hadden we daarover afgesproken?” vraagt het teamlid. “Geen idee!” zegt de projectleider, “maar laten we gewoon nu bedenken wat we willen.”
Regelmatig wordt het maken van het project- of programmacontract als een administratieve taak gezien. Na het akkoord verdwijnt het in de la en wordt er niet meer naar gekeken. In de praktijk wordt er vooral ad hoc gehandeld. Je kan het contract ook beschouwen als de basis en als levend document dat je er regelmatig bij pakt. Zo biedt het handvatten voor de volgende stappen binnen het project, kan je waar nodig bewust afwijken en geeft het houvast om elkaar aan te spreken.
Een goed begin is het halve werk
Goed contracteren vraagt tijd en aandacht. Als je goed contracteert geeft het duidelijkheid over de onderlinge verwachtingen en draagt het bij aan commitment en gezamenlijke verantwoordelijkheid. En onthoud: Als het mis gaat, gaat het mis aan het begin.
Bron: Einstein en de kunst van het zeilen (Anne de Graaf & Klaas Kunst)
Deze blog is geschreven door Marieke van den Berg
