30 okt. 2017
Het lijkt alsof we in een tijdperk zijn beland waar het leven zich uitbundig manifesteert en de dood een steeds marginaler plaats inneemt. De omvang van de huidige wereldbevolking overstijgt inmiddels het totale aantal exemplaren van homo sapiens dat de aarde de 200.000 jaar vóór ons heeft bevolkt. De gemiddelde levensverwachting van onze soort blijft wereldwijd stijgen en zal in het Westen binnen enkele decennia de 100 jaar passeren. Alle informatie over organisaties en over onszelf als individuen, tot diep in de details, bevindt zich ‘in the cloud’, een soort hemels, onzichtbaar depot waar we, zij het gedigitaliseerd, tot in de eeuwigheid voortleven.
Het accepteren van onze fysieke (en professionele) sterfelijkheid is echter, paradoxaal genoeg, voor velen een essentiële voorwaarde tot een rijk en productief leven. Het stelt ons voor de keuze hoe we omgaan met de beperkte tijd die ons is gegeven. Het focust onze aandacht op zingeving, het toekennen van betekenis aan wat we doen en niet doen, aan hoe we ons verhouden tot ons lief, onze kinderen en onze collega's en hoe we omgaan met de aarde. Het impliceert nederigheid, in de zin van zowel de erkenning dat we de ander nodig hebben voor het realiseren van onze eigen grootsheid, als de realisatie dat de relevantie van die grootsheid beperkt is. Het opschuiven richting onsterfelijkheid oogt dan ook wellicht aantrekkelijk, maar in de context van onze organisaties levert het een aantal ongewenste effecten op. Een daarvan heeft te maken met leiderschap.
Volwassen leiderschap kenmerkt zich onder andere door het besef dat het onderscheid tussen ‘leiders’ en ‘volgers’ is vervaagd, dat de dialoog vaak de voorkeur verdient boven de discussie, dat luisteren belangrijker is dan zenden en dat het realiseren van doelen een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van iedereen binnen de organisatie (en steeds meer ook van netwerkpartners). Voeg daar ontwikkelingen aan toe als de vergrote span of control van veel managers en het toenemend tijd- en plaatsonafhankelijk werken, dan is de conclusie wel helder: het voeren van het gesprek over de zingeving van het werk dat in en voor de organisatie wordt verricht is een van de belangrijkste taken voor het leiderschap.
In het omgekeerde geval, waar bij het management het bewustzijn van de eigen sterfelijkheid (en die van de organisatie) ontbreekt, zien we vaak het ongebreideld en top down opleggen van persoonlijke ambities en de daaraan verbonden projecten en programma’s. Politieke, bestuurlijke, ambtelijke of winstgedreven opdrachtgevers zijn dan zo bezig met het najagen van hun quasi-goddelijke opdracht, dat ze geen oog hebben voor de verwarring en chronische overbelasting van de organisatie die ze op die manier creëren. En zo stapelen ze project op project, is er niemand die overzicht houdt en keuzes maakt, is ‘nee’ geen optie en falen evenmin. Laat staan dat resultaatverantwoordelijke projectleiders als competente gesprekspartners worden gezien in het managen van de organisatie. Zingeving wordt hier hooguit nog verward met ‘het motiveren van de medewerker’, dat vooral voort lijkt te vloeien uit minachting voor de persoon in kwestie. Of, zoals weergegeven in een anoniem gedicht in de ‘Ondergrondse’ van de arbeiders in General Motors, "What is it that instantaneously makes a child of a man? Moments before, he was a father, a husband, an owner of property, a voter, a lover, an adult."1
In veel van onze leertrajecten voor projectleiders concluderen we dat het een van hun belangrijkste taken is om hun bazen op te voeden in professioneel opdrachtgeverschap. Ik vrees dat ik zojuist een nieuwe deelcompetentie heb toegevoegd: de opdrachtgever herinneren aan diens eigen sterfelijkheid. Het vak wordt steeds mooier.
Ernst Harting
1 Peters, T.J., en Waterman, R.H., In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, 1982, blz. 235.
