Harting - UIT!

Op een trouwpartij kwam ik een collega van bureau Twynstra Gudde tegen. Samen aan de borrel raakten we in gesprek over ons vak en stelde hij me de vraag ‘Heb jij nou het gevoel dat er in organisaties de afgelopen dertig jaar zoveel is veranderd in de thema's waarmee ze bezig zijn?’ Ik schoot in de lach en mijn antwoord was ‘Ik vrees van niet.’ En zo is het. 

Leren(de) organisaties?

Tegenover me in de boekenkast staat een beduimeld boekwerk uit 1990: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization, van Peter Senge, een van de groten in het vak. Als buitenbeentje in het technisch-intellectuele powerhouse van MIT, het Massachussets Institute of Technology in Boston, bewoonde hij daar een broedkamer voor organisatieontwikkeling, samen met grandees als Joseph Jaworsky, Otto Scharmer en Edgar Schein. Senge's ‘lerende organisatie’ is structureel zowel vaardig in het verwerven en overdragen van kennis en bewustzijn, als in het aanpassen van het eigen gedrag als de logische consequentie daarvan. Well, good luck with that! Er is zoveel dat ons afleidt van dat pad:

• De waan en dwang van de dag.
• De beperkte tijdspanne die ons bewustzijn kan omvatten.
• Geringe intellectuele nieuwsgierigheid.
• De angst voor 'the courageous conversation', het gesprek waarvan we heel goed weten dat het aan de orde is, maar dat we omzeilen omdat de uitkomst ervan onvoorspelbaar is.
• De stem van de cultuur of van ‘het systeem’, die oproept tot continuïteit en gehoorzaamheid aan wat-is en daarmee vaak tot niet-leren
• Het gemiddeld IQ van het team, dat soms gelijk is aan de wortel uit de som van de IQ’s van de teamleden.
• Het ego van de man of vrouw aan de top, die conformiteit en loyaliteit hoger waardeert dan ontwikkeling en groei.

Voordat mijn zwanenzang ontaardt in het sjachrijnige commentaar van Waldorf, een van de twee grijsaards bovenin het balkon van de Muppet Show, waar ligt dan de hoop? Wordt er in organisaties niet geleerd? Jazeker wel, maar het is nog maar de vraag of we zulke hoge verwachtingen moeten koesteren van het leren op organisatieniveau. Ik maak een uitstapje.

De gefileerde Rijksoverheid

Mijn belangstelling voor organisatieontwikkeling dateert uit mijn studietijd. Wij raakten daarin ernstig opgewonden van de geschriften van Herman Tjeenk Willink, inmiddels Minister van Staat, voormalig vice-voorzitter van de Raad van State en destijds regeringscommissaris voor de Reorganisatie van de Rijksdienst. In vlijmscherp proza fileerde hij het disfunctioneren van de rijksoverheid. Dat vond zijn neerslag in een aantal geschriften met literaire titels als 'Elk kent de laan die derwaart gaat'. Het waren de kleren van de keizer: zó gaat het dus echt op de departementen, in de ministerraad en in allerlei andere raden! Vanaf nu zou het anders worden. De vele, briljante adviezen, werden door de opdrachtgevende bewindspersoon in dank aanvaard en vervolgens natuurlijk vooral genegeerd door 'the powers that be'.

Veranderfonteintjes

In 2019 kreeg Tjeenk Willink een evenknie op gemeentelijk niveau in de persoon van Thijs Homan, hoogleraar bestuurskunde en auteur van het (gratis te verkrijgen) digitale meesterwerk De Veranderende Gemeente. Het is een gedegen en genadeloze analyse van hoe gemeenten omgaan met veranderingen. Al naar gelang je intenties (of de mate van onschuld in je natuur) kan je het lezen als hetzij de onthullende uitkomsten van empirisch onderzoek, hetzij een Machiavellistische handleiding waarmee je al het volk dat verandering zo nodig lijkt te vinden met een dikke kluit in het riet kan sturen. Een van de sleutels tot verandering ligt verborgen in een, eveneens literaire, vondst van Homan: het Veranderfonteintje. Veranderfonteintjes zijn (groepjes van) autonome, reflexieve individuen, die zich ergeren aan de status quo, gelijkgestemden en positieve energie verbinden en, vaak heel praktisch, veranderingen aanbrengen in de mechanismen van de organisatie. Ze functioneren op elk niveau en mogen in geen geval worden aangestuurd. 

Credo

Ik geloof in groei en ontwikkeling van organisaties. En dat die vooral voortkomt uit getalenteerde individuen die ontevreden zijn, die schuren tegen de status quo, die zichzelf daarbij als instrument inzetten en dus ook voortdurend bezig zijn met hun eigen, persoonlijke groei. Dat is wat me het meest raakte bij de vele jonge projectleiders met wie ik heb mogen werken: zowel de worsteling met deze materie (en met zichzelf) als het potentieel dat in hen aanwezig is. Wie organisaties wil laten bloeien doet er goed aan om ruimte voor hen te creëren. Het is daarmee een gewetensvraag voor elke leidinggevende: hoe leg ik steeds weer, in taal en gedrag, expliciet en impliciet, collectief en in persoonlijk contact, de uitnodiging neer om buiten de formele structuren om te werken aan groei en ontwikkeling? Laat duizend veranderfonteintjes spuiten!

Overigens ben ik van mening dat de meest wezenlijke veranderingen pas mogelijk worden als vrouwen het leiderschap in organisaties overnemen en ook de samenleving in brede zin gaan sturen. 

Het was, een mooie tijd.

Harting: UIT!

Ernst Harting