11 mrt. 2018
Alle hbo-en mbo-instellingen met wie wij samenwerken aan het professionaliseren van hun veranderorganisatie hebben één ding met elkaar gemeen: ze staan onder grote druk. Niet alleen door wat er allemaal moet vanwege wettelijke verplichtingen, maar ook door alles wat ambitieuze managers en bestuurders graag willen. De onderwijsinstellingen moeten hierdoor voldoen aan hoge en uiteenlopende verwachtingen, terwijl de middelen voor het waarmaken van alle plannen en voorstellen beperkt zijn.
Door alles wat er op onderwijsinstellingen afkomt, is bovendien het bekende beeld van ‘business as usual’ met af en toe een verandertraject volledig gekanteld. ‘Changing the business’ heeft een structureel karakter gekregen en doet een blijvend beroep op de beschikbare menskracht en middelen. Dat vereist een professionele(re) aanpak van veranderopgaven met inzet van projecten en programma’s.
Het realiseren van alle uitdagingen is niet eenvoudig. Dit kan allerlei redenen hebben:
De concepten en concrete tools van ‘Opgavegericht werken’ bieden onderwijsinstellingen een praktisch kader waarmee zij effectief aan de slag kunnen met complexe veranderopgaven. In deze nieuwe serie blogs zoomen we in op vier kernthema’s van deze benadering.
Elk thema illustreren we met een casus uit onze werkpraktijk.
Het werken in projecten en programma’s wordt op steeds meer onderwijsinstellingen omarmd. Maar vaak onderschat men de eisen die dit stelt aan het opdrachtgeverschap. In dit lemniscaat zie je om welke zaken het gaat – en dat vanuit vier invalshoeken: de zij-, ik-, wij- en het-kant (gericht op omgeving, persoonlijk leiderschap, samenwerking en structuur).
Figuur 1 Lemniscaat van het opdrachtgeverschap
Hierna lichten we enkele kenmerken toe die van belang zijn voor goed opdrachtgeverschap.
1. Politiek-bestuurlijk sensitief (op de ZIJ-kant)
De context voor veranderopgaven is altijd complex. Zo is er in plaats van één opdrachtgever nogal eens sprake van een ‘opdrachtgevend systeem’: een aantal (interne en/of externe) stakeholders die gezamenlijk de rol van opdrachtgever vervullen. Het gaat hierbij om meerdere actoren, elk met hun eigen ambities, die niet noodzakelijk onderling zijn afgestemd. Het managen van zo’n systeem vraagt niet alleen om bewustzijn maar ook om goede afspraken. Daarnaast raken veranderopgaven vanwege hun aard steevast aan gevestigde belangen. Goede project- en programmaleiders ontmoeten hierdoor vrijwel altijd weerstand. Het is aan de opdrachtgever om de nodige ruimte te scheppen, zodat project- en programmaleiders ‘het spel kunnen spelen’. Hierbij moeten opdrachtgevers voortdurend hun antennes hebben open staan voor wat er in de context van het project of programma gebeurt, om zo de project- en programmaleiders in positie te kunnen houden en ervoor te zorgen dat zij de gestelde opgave tot een goed einde brengen.
2. Besluitvaardig (op de IK-kant)
Opdrachtgevers zijn soms traag of zelfs nalatig in het stellen van prioriteiten. Zo overvragen ze de organisatie. Daarmee creëren ze onnodige stress en negeren ze één van de belangrijkste functies van topmanagement: het maken van richtinggevende keuzes. Bovendien geven ze zo de regie uit handen. Prioriteiten worden namelijk altijd gesteld; is het niet door de opdrachtgever, dan wel door de werkvloer. Het effect hiervan is dat de doelstellingen van programma’s slechts deels worden gerealiseerd en beloften niet worden vervuld; dat projecten uitlopen en onvoldoende kwaliteit opleveren; of dat betrokkenen gefrustreerd raken of zelfs afhaken.
3. Ruimte en rust (op de IK- en de WIJ-kant)
Veranderingen en hoge ambities gaan gepaard met hectiek. Dat is uitdagend en zorgt voor ontwikkeling. Maar soms is het noodzakelijk om even uit de dagelijkse drukte te stappen, bewust te vertragen en tijd te nemen voor reflectie. Om te leren van successen en fouten, om samen bedachtzaam de goede lijn uit te zetten. Het is één van de belangrijkste taken van de opdrachtgever om de overige spelers hiertoe met regelmaat uit te nodigen.
4. Contractpartner (op de WIJ-kant)
De basis voor elk project of programma ligt in de contractrelatie tussen opdrachtgever en -nemer. De opdrachtgever is weliswaar ‘eigenaar’ van het project of programma, maar daarmee niet de ‘baas’ van de opdrachtnemer. Wijzigingen in het project- of programmacontract kunnen dus niet eenzijdig worden opgelegd. Dit partnership vraagt van de opdrachtgever de bereidheid om de ander als gelijkwaardig te accepteren en zich te houden aan de stelregel ‘afspraak is afspraak’. Daarnaast vereist het rolvastheid. De opdrachtgever gaat over het ‘waarom’ en ‘wat’ van een project, de opdrachtnemer beslist over het ‘hoe’.
5. Confronteren huidige cultuur (op de WIJ-kant)
Onderwijsorganisaties vertonen niet per definitie een project- en programmavriendelijke cultuur. Dit type cultuur wordt gekenmerkt door resultaatgerichtheid, het leveren en accepteren van persoonlijk leiderschap, door afdelings-overstijgend denken en handelen, elkaar aanspreken, het naast elkaar accepteren van zowel hiërarchische als functionele aansturing. Cultuurverandering is altijd een top-down proces. Opdrachtgevers moeten daarom bereid en in staat zijn om de bestaande cultuur waar dat nodig is te confronteren om zo professioneel opgavegericht werken mogelijk te maken.
6. Basiskennis van project- en programmamanagement (op de HET-kant)
Projecten en programma’s hebben hun eigen taal, cultuur en systematiek. Het helpt enorm als opdrachtgevers hiermee tenminste op hoofdlijnen bekend zijn. Want daarmee komen zij op dezelfde golflengte als de opdrachtnemers en hun teams. Kennis van de taal en systematiek biedt houvast bij het zuiver vervullen van de eigen rol. Want de verleiding om ‘gewoon’ als manager te blijven opereren, is groot.
Een grote Hbo-instelling is al enkele jaren bezig om het werken aan veranderopgaven te professionaliseren. Belangrijk onderdeel van het traject is het organiseren van eendaagse workshops voor opdrachtgevers. De deelnemers aan deze sessies variëren van leden van het CvB tot hoofden van ondersteunende diensten. In de gesprekken gaat het om de essenties van het werken aan opgaven, het spel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, en om de invloed van de bestaande organisatiecultuur. Maar het blijft niet alleen bij ‘praten over’, er wordt ook geoefend met bijvoorbeeld het houden van een goede intake en het opstellen van een projectcontract. Iedere deelnemer gaat naar huis met concrete actie-items om die op korte termijn aan te pakken.
Opmerkingen uit de evaluaties: ‘Zeer nuttig voor directieleden en programmamanagers.’ ‘Veilige omgeving voor stevige gesprekken.’ ‘Goed om dit met collega’s te doen!’ ‘Veel geleerd van een helder overzicht over hoe het werkt. ‘Goed geoefend met mijn rol.’ ‘Praktische handvatten gekregen om het opgavegericht werken verder te verbeteren.’
Goed opdrachtgeverschap is geen vanzelfsprekendheid. Het vraagt inzet, bewustzijn en persoonlijk leiderschap!
Met dank aan collega Gerard Ramaekers van Arlande voor een aantal inspirerende gesprekken
