17 apr. 2018
Het is onontkoombaar: veranderopgaven dringen zich steeds meer op binnen het onderwijs. Die opgaven gaan over urgente en complexe inhoudelijke thema’s (diversiteit, onderwijskwaliteit, internationalisering) en vereisen een nieuwe vorm van sturing. Hiërarchische sturing is niet toegerust voor de dynamiek van veranderopgaven, voor ‘changing the business’. Ze is te traag en te zeer gericht op ‘running the business’ door het opleggen van beheersmaatregelen. Wat echter nodig is, is ontwikkeling. Het is de taak van de top van de organisatie om de daarvoor benodigde ruimte te creëren. En om mensen uit te nodigen hun plaats op dat toneel in te nemen.
Over wie gaat het?
Onderwijsprofessionals en hun collega’s in ondersteunende diensten zullen steeds meer zelfstandig aan de slag moeten. Niet in een eigen, onaantastbare cocon, maar met resultaatverantwoordelijkheid voor het leveren van zichtbare bijdragen aan opgaven. Daarnaast is ook de samenwerking in teams in toenemende mate aan de orde. Bij voorkeur niet zelfsturend (zie de volgende blog in dit vierluik) en vaardig in het balanceren tussen rust en tempo, ego en collectief, divergeren en convergeren. Makkelijker gezegd dan gedaan!
Ook studenten krijgen te maken met nieuwe verwachtingen die aan hen worden gesteld. De relatie tussen hun opleiding en het beroep dat ze later uit gaan oefenen wordt diffuser. Organisaties spreken hun werknemers steeds meer aan op persoonlijke competenties, naast vakinhoudelijke kennis en kunde. Alleen dan kunnen ze hun weg (blijven) vinden in de steeds sneller veranderende context waarbinnen ook zij werken. Wat betekent dát dan weer voor het onderwijs en het ‘voorbeeldige gedrag’ dat in onderwijsinstellingen moet worden neergezet?
Persoonlijk leiderschap in de praktijk
In een Mbo-instelling werd een project gestart rond de vraag ‘Hoe kunnen we onze projecten en programma’s op een goede manier vormgeven en aansturen?’ Na enkele maanden zwoegen en zweten leverde de projectgroep een doorwrocht eindrapport. Vervolgens kwam het verhaal terecht in het politieke spel tussen de stuurgroep, het managementteam en het nieuwbenoemde bestuur. De angel in het verhaal was de sturingsvraag. De projectgroep had voorgesteld om bestuursleden als opdrachtgever voor strategische projecten te positioneren. Dat was tegen het zere been van het MT, dat gewend was de lakens uit te delen en dat bovendien de bestuurders onvoldoende capabel (!) achtte voor deze rol. Na veel geharrewar en politiek in de wandelgangen tussen de gebruikelijke spelers, greep de bestuursvoorzitter in. Ze belegde een five-to-five werkconferentie met MT en bestuur. De belangrijkste onderdelen waren:
Deze ontwikkelingen vragen meer dan ooit om persoonlijk leiderschap. Dat wil zeggen dat ieder bekwaam is in het leiding geven aan zichzelf, als basis voor de samenwerking met anderen. We onderscheiden in dat leiderschap een aantal elementen, elk verbonden met een aantal lastige vragen.
1. Solide zelfinzicht
Persoonlijk leiderschap begint bij ‘weten wie je bent’. Wat zijn je psychologische voorkeuren? Welke eigen-aardigheden horen daarbij? Welke krassen op de ziel heb je opgelopen? Wat betekenen die voor de interactie met anderen? Voor het werkklimaat dat je nodig hebt om te kunnen floreren? Wat doe je onder stress? Heb je je emoties in beheer, of gaan die regelmatig met je op de loop? Zoals wij toetsen bij sollicitanten voor ons bureau: ‘Heb je je eigen huis op orde?’ Er is geen excuus meer om zelf-bewusteloos door het leven te gaan. Er zijn vele ‘diagnose-instrumenten’ zoals Insights Discovery® die je hier uitstekend bij ondersteunen. Goede Mindfulness-programma’s en talloze trainingen zijn op veel plaatsen te vinden, om nog maar niet te spreken van de beschikbare literatuur op het thema.
2. Je eigen ontwikkeling in beeld
Persoonlijke en professionele groei kan en mag niet stagneren. Wat is je ‘stadium van naaste ontwikkeling’? Hoe geef je daar zelf praktisch vorm aan? Sta je aan het stuur van de vier domeinen van je persoonlijke groei:
Mentaal - het verbreden en/of verdiepen van kennis, verwerven en integreren van nieuwe concepten en inzichten, wisselen van perspectief.
Emotioneel - hoe ga je om met ‘de drie huwelijken’ die je hebt met je lief, met je werk en met jezelf? Heb je ze gescheiden, in de ijdele hoop dat een evenwicht mogelijk is, of ben je in staat om de drie werelden gelijktijdig te bewonen?
Fysiek - hoe goed zorg je voor je lichamelijke welzijn, voeding, ontspanning, slaap? Ben je gezond in de zin van ‘in een langere periode van ervaren welbevinden’?
Spiritueel - waar gaat het leven voor jou over? Waar ligt je passie? Heb je een gevoel over je persoonlijke ‘opgave’? Kan je dat delen met je naaste collega’s, integreren in je werk, of blijven het afgezonderde gebieden?
Voor alle vier geldt: heb je je ontwikkeling ook concreet en 'toetsbaar' gemaakt? Zonder bewuste of zelfs geplande stappen worden het toevalstreffers. Dat verdraagt zich maar moeizaam met persoonlijk leiderschap.
3. Verbonden met het geheel
De basis voor het werken aan opgaven is een diepgevoelde relatie met de achterliggende visie. Niet (alleen) die van jezelf, maar de visie die je deelt met anderen. Is die visie expliciet? Werkelijk gedeeld, dus voel je dat je er samen voor staat? Of gaat het nog iets verder en kies je ervoor om de visie juist met deze anderen te realiseren? Dan wordt de betrokkenheid bij de visie versterkt door de betrokkenheid bij elkaar. Is de visie uitgewerkt naar strategische doelen? En vervolgens toetsbaar gemaakt, waardoor je zelf ook kwetsbaar wordt?
4. Verantwoordelijkheid nemen voor het geheel
Wie verantwoordelijkheid neemt is bereid om ver te gaan. Onder ogen te zien waar het steeds fout loopt en wat daarin je eigen aandeel was of is. Bestaande zekerheden los te laten, van de organisatiestructuur en -cultuur tot machtsposities en besluitvormingsstructuren. Maar waar nodig ook het loslaten van je eigen ‘moeten’, van de behoefte om erbij te horen en je te conformeren aan collega’s of de machthebbers in de organisatie. Durven dromen, experimenteren en leren van ervaringen.
5. De ander aanspreken
Vaak heeft dit thema te maken met ongemak. In veel (management)teams spreekt men elkaar of niet aan (non-interventiegedrag) of vanuit de rol van de ‘aanklager’, waarin met de beschuldigende vinger naar de ander wordt gewezen. Zeker in veranderopgaven is het aan de orde elkaar aan te spreken op toegezegd handelen of nalaten, op naar voren stappen als het lastig wordt. Op het geven en ontvangen van leiderschap door degene die daartoe het meest geëigend is. Aanspreken begint bij aandachtig kunnen luisteren, ook naar standpunten die haaks staan op de jouwe, bij het regelmatig kiezen voor de onderzoekende dialoog in plaats van de strijdbare discussie.
6. Loslaten in vertrouwen
Je kan het ook ‘betrokken distantie’ noemen. Alertheid in combinatie met het durven laten gaan. In de wetenschap dat alle scenario’s mogelijk zijn en dat er steeds weer bijgestuurd kan worden. Ook humor en zelfrelativering hebben hier een plaats. In veel gevallen geldt: 'De situatie is hopeloos, doch niet ernstig.'
Tot slot
Is dit een nieuw verhaal? Ik vrees van niet. De praktijk in veel organisaties blijft echter achter. Juist in die nieuwe context van het werken aan veranderopgaven kunnen onderwijsinstellingen zich dat niet veroorloven.
Persoonlijk leiderschap is geen vanzelfsprekendheid. Het vraagt inzet, bewustzijn en voortdurende aandacht. Behoefte om hier eens over door te praten? We zijn altijd in voor een vrijblijvend gesprek over onze visie op opgavegericht werken, de specifieke toepassing hiervan in het onderwijs en de vele vragen die daaraan zijn verbonden. Neem contact op via info@phaos.nl.
