Vragen? Bel +31 (0)85 273 6387
Blended learning
strookjes phaos 0008 Laag 20

Opgavegericht werken in (beroeps)onderwijs (3): 'het moedige gesprek'

12 mei 2018

Back to school

Blog door Ernst Harting

Onderwijsinstellingen lijken bij uitstek geschikt te zijn voor opgavegerichte sturing. Veel koker-overstijgende en urgente vraagstukken vragen om vernieuwende oplossingen, samen met (keten)partners te ontwikkelen, nauw aansluitend bij de praktijk. Waar opgaven centraal staan, is de bestaande organisatiestructuur in toenemende mate irrelevant. Voor succesvolle opgavegerichte sturing is het zelfs essentieel dat die structuur met z'n verkalkte belangen wordt doorbroken.

Het veranderen van de sturingsvorm is echter een riskante onderneming. In de woorden van Niccolò Machiavelli: “Niets is moeilijker te realiseren, heeft een twijfelachtiger kans op succes, of is gevaarlijker om te ondernemen, dan het initiëren van veranderingen in de werkwijze van een staat. De vernieuwer haalt zich de vijandschap op de hals van al degenen die profiteren van de oude gang van zaken, terwijl slechts lauwe steun kan worden verwacht van diegenen die baat hebben bij het nieuwe.”  Uit: Il Principe, ca. 1505.

Het grootste risico ligt voor velen in een kritische succesfactor voor opgavegericht sturen: samenwerken. Niet alleen in het relatieve comfort van je eigen afdeling, opleiding of zelfs academie, maar ook in multidisciplinaire teams die organisatiedoorsnijdend of organisatieoverstijgend zijn samengesteld. Effectief samenwerken binnen die context doet echter een groot beroep op je flexibiliteit en persoonlijk leiderschap. In een complex krachtenveld moet je in gesprek durven gaan over hete hangijzers – en dat zonder controle te willen houden over de uitkomst van het gesprek of het verloop van de dialoog die op gang is gebracht. Daarnaast is het noodzakelijk om aspecten van de bestaande organisatiecultuur die ‘schuren’ met de beoogde toekomst ter discussie te stellen. Ga er maar aanstaan!

Wat velen daarbij in de weg zit, is de huiver voor het 'moedige gesprek'. Dat gesprek heeft drie kenmerken:

  1. Het betreft een ongemakkelijk thema waarvan iedereen weet dat het hoog nodig besproken moet worden. En we lopen er met een grote boog omheen. Dat heeft te maken met de volgende twee kenmerken:
  2. Als je het gesprek aangaat, is het doorgaans niet meer te stoppen; de geest is uit de fles!
  3. De uitkomsten van het gesprek zijn onvoorspelbaar en mogelijk ingrijpend voor de relatie.

Het is wel duidelijk dat het 'moedige gesprek' ook volop aan de orde is in de relatie met je lief (en zelfs die met jezelf), maar dat is een ander onderwerp.

Een opgaveteam binnen een hogeschool werkt al anderhalf jaar aan een strategisch traject. Er is veel geld in gepompt, ook door een externe partner, maar de resultaten blijven uit. De geïrriteerde opdrachtgever laat een kort onderzoek uitvoeren. De oorzaak blijkt te liggen in het ontsporen van een ‘zelfsturend team’. Wat daarbij vooral mis ging:

  • Het MT functioneert niet adequaat als opdrachtgever. Het ontbreekt daardoor aan heldere afspraken aan de voorkant, aan het volgen van de voortgang en aan het tijdig en adequaat bijsturen op die momenten waar dat nodig is. MT-leden zijn wel geprikkeld door het uitblijven van resultaten, maar zich er niet van bewust hoe ze daar zelf aan hebben bijgedragen. 
  • Binnen het team bestaan grote verschillen. Die betreffen ambities (op je resultaten halen of je best doen), structuur (de behoeften aan heldere deadlines of aan 'creativiteit'), kwaliteit (volledigheid en perfectie of problemen snel oplossen), ik en het geheel (veel samen doen en bespreken of vooral zelfstandig bijdragen leveren). Het team is niet in staat (of bereid) om deze verschillen onderling aan de orde te stellen, laat staan om ze op te lossen. 
  • Er is een allergie op leiderschap; niemand mag een knoop doorhakken. Men blijft hangen in het streven naar consensus, spreekt elkaar niet aan op verantwoordelijkheid en laat eenieder de ruimte om zijn/haar eigen ding te (blijven) doen. Teamleden met leidinggevende kwaliteiten haken af. Het team als geheel functioneert daardoor suboptimaal. 

De doorbraak komt als de opdrachtgever een aantal 'moedige gesprekken' belegt met zowel het MT als met het team. Daarin komen de thema's op tafel in een heldere diagnose, zonder schuldigen aan te wijzen en vanuit de wens om in een doorstart de opgave alsnog met elkaar te realiseren. 

Het aangaan van opgavegerichte sturing is niet zonder risico. Het ontkennen van en blijven zwijgen over de spanning die het oproept maakt het echter niet minder gevaarlijk. Hoe groter de organisatie, hoe groter de frictie die ontstaat door het onbenoemd laten van wat aan de orde is. 'Het moedige gesprek' is letterlijk moedig, in de zin van naar voren stappen in het volle besef van de risico’s. En dan blijkt het vaak ook weer erg mee te vallen, zorgt het voor onmiddellijke opluchting en is de beloning groots.

Tot slot

  • Begin. Wacht niet tot je precies weet wat je te zeggen hebt. 
  • Begin door te stoppen met 'het oude gesprek'.
  • Wat is het gesprek dat je niet voert met je collega's, met de andere academie, met je klanten, met de toekomst die zich aandient en met jezelf?
  • Wat is de uitnodiging die je neer wil leggen bij je gesprekspartners? En bij jezelf?
  • Het 'moedige gesprek' gaat niet over je werk. Het is je werk.

Behoefte om hier eens over door te praten? We zijn altijd in voor een vrijblijvend gesprek over onze visie op opgavegericht werken, de specifieke toepassing hiervan in het onderwijs en de vele vragen die daaraan zijn verbonden. Neem contact op met Ernst Harting.

 

In appreciation of David Whyte, poet.