3 jun. 2018
Als je serieus aan de slag wil met opgavegericht sturen en werken binnen je instelling, is een eerste praktische stap het in beeld brengen van alle lopende en vooral alle voorgenomen projecten, programma's en andere opgaven. Meestal levert dat een enorme waslijst op, veel langer dan vermoed. En dan? Dan is het tijd voor portfoliomanagement: een proces om gestructureerd om te gaan met de veelheid van bestaande trajecten en nieuwe ambities. Want één ding is zeker: er is nooit voldoende tijd en geld beschikbaar om ze allemaal gelijktijdig op te pakken.
10 logische stappen van Portfoliomanagement
De essentie van portfoliomanagement is eenvoudig; het gaat om een stuk of tien logische stappen. Het zorgvuldig doorlopen daarvan is echter nog niet zo makkelijk. Dat komt door de eisen die het stelt aan wat we eerder tegen kwamen in deze korte serie blogs: opdrachtgeverschap, persoonlijk leiderschap en het durven voeren van het Moedige Gesprek. Ik loop de stappen kort langs, te beginnen bij het begin:
- Visie ontwikkelen - waar werk je naar toe? Met je organisatie letterlijk een beeld maken van de gewenste toekomst. Waar staan we in 2022? Wat doen we (niet meer)? Voor wie? Met wie? Hoeveel output? Waarin excelleren we? Wat is er héél anders dan nu?
- Doelen vaststellen. De visie komt dichterbij door aantal strategische doelen te realiseren. Rond internationalisering, onderwijskwaliteit, positionering, doelgroepen, etc.
- Doelen SMART maken. Kan dat niet? Dan hebben ze geen bestaansrecht.
- Signaleren - wat loopt er aan opgaven (projecten en programma's) en wat zijn de ambities? Wat kosten ze elk aan fte's en aan geld? Iedere zichzelf respecterende onderwijsinstelling barst van de ambities. Vaak zijn ze zonder toestemming van de top al gestart - 'Het is toch duidelijk dat we dit moeten doen?!' Zo is sturen echter onmogelijk. Je zal dus afspraken moeten maken hoe je tijdig de ambities in kaart brengt, als onderdeel van de planning & control-cyclus.
- Opgaven en deelopgaven koppelen aan de SMART doelen. Zijn er doelen 'over- of onderbedeeld'? Zijn er 'zwevende' projecten die geen enkel doel dienen? Dan kan je die laatste vast schrappen.
- Verder ontwikkelen en toepassen van een toetsingskader voor bestaande en beoogde opgaven. Dat toetsingskader bevat tenminste de bijdrage aan de strategische doelen, beslag op fte's en geld, risico (zowel van doen als van niet-doen), wettelijke verplichtingen, etc.
- Het vaststellen van de beschikbare ruimte. Dat gaat om fte's en geld, maar ook om de 'verandercapaciteit' van de organisatie: we hebben de middelen misschien wel, maar kunnen we het ook aan? Er is al zoveel gaande, houden we de menselijke maat voldoende in het oog?
- Kiezen en vaststellen van de portfolio voor het komend jaar. Het lastigste aspect. Het betekent immers vrijwel altijd het (nog) niet oppakken van wat als wenselijk wordt gezien. Hoe meer geld, tijd, ego, ambitie, beloftes, prestige zijn gekoppeld aan een opgave, hoe moeilijker het is om nee te zeggen.
- Monitoren van de voortgang en tussentijds bijstellen van de portfolio waar nodig. Er is dus ook altijd ruimte ingebouwd voor 'noodgevallen'.
- Evalueren en de cyclus opnieuw doorlopen.
Een half jaar geleden spraken we over de ins en outs van het invoeren van portfoliomanagement met drie van onze opdrachtgevers: Avans Hogeschool, de gemeente Tilburg en het hoogheemraadschap van Rijnland. Het werd een boeiende ontmoeting. Over hoogte- en dieptepunten, bestuurders die altijd méér willen, loyaliteit als belemmerende factor, de zone van naaste ontwikkeling en concrete tips voor het invoeren van het instrument.
We maakten er een whitepaper van, dat je gratis kan aanvragen via deze website.
Behoefte om hierover door te praten? We zijn altijd in voor een vrijblijvend gesprek over de mogelijkheden van portfoliomanagement. Het levert op veel plaatsen een essentiële bijdrage aan het opgavegericht sturen en werken. Neem contact op via info@phaos.nl.
