Vragen? Bel +31 (0)85 273 6387
Blended learning
strookjes phaos 0008 Laag 20

Vage bestuurskreten en het OEN-principe

21 november 2020

kaarten

We zijn toch al toegewijd?

Een stafafdeling van een zelfstandig bestuursorgaan bevindt zich in een woelige periode. Twee teams met verschillende disciplines zijn samengevoegd tot één afdeling. Nieuwe mensen zijn aan de afdeling toegevoegd. In het kader van de reorganisatie heeft de afdeling ondermeer als opdracht meegekregen om 'een toegewijde staf te worden'. Wat daarmee wordt bedoeld, is niet helemaal duidelijk. Sommigen noemen het een ‘vage bestuurskreet’. Het werk loopt naar behoren, maar het afdelingshoofd ziet kansen om in deze setting te kijken naar wat nog meer mogelijk is. Dit verlangen wordt door de collega’s gedeeld. Aan ons de vraag om een sessie te ontwerpen en te begeleiden waarin thema’s als thuisbasis, samenwerking en positionering een plek krijgen. 

Open kaart leren spelen

Ons werk bestaat vaak uit het ontwerpen van een (groeps)proces waarin de expertise van de deelnemers optimaal benut kan worden. Waarin we de gemeenschappelijke wijsheid van de groep boven tafel krijgen. Zo’n proces start met het creëren van een setting die uitnodigt tot nieuwsgierigheid, het stellen van vragen. In het begin is dat vaak wat onwennig. In hun dagelijkse werk zijn de meeste mensen meer vertrouwd met het geven van meningen en het overtuigen van de ander. Onbedoeld en onbewust leidt dit echter tot een sfeer van competitie. In een dergelijke sfeer houden mensen eerder hun kaarten tegen de borst in plaats van dat ze er een open spel van maken. Dit leidt niet tot de beste besluiten. We besteden dan ook veel tijd aan 'het veranderen van het spel'. 

Vertragen in de relatie en het principe van OEN

Om een open gesprek te kunnen voeren over vraagstukken als samenwerking en positionering, moeten mensen zich veilig genoeg voelen om zich uit te spreken. Veilig, in de zin dat ze weten dat de intentie achter hun woorden wordt gehoord, dat verschillen in inzicht niet persoonlijk worden gemaakt. Dat ze zich niet anders hoeven voor te doen dan wie ze zijn. Om dit op gang te brengen zijn we de eerste dag begonnen met vertragen. We stonden met elkaar stil bij wie ieder is, wat ieder drijft en meebrengt in het werk. We pasten het OEN-principe toe: Open, Eerlijk, Nieuwsgierig. We letten er op dat ieder uit kon praten, dat er respectvol werd doorgevraagd en dat er ruimte bleef voor emoties. Deze setting leidde tot persoonlijke verdieping en openheid.  

Versnellen op de inhoud op basis van de overeenkomsten 

Met de ervaring dat ieder zich gehoord wist en het inzicht dat elk perspectief zijn waarde heeft, ontstond de open verstandhouding die nodig was om de inhoudelijke thema’s te verkennen en daar vervolgens wel de scherpte in te zoeken. In plaats van te focussen op de verschillen (bijvoorbeeld oud – nieuw, ‘jullie expertise’ – ‘onze expertise’) werd de aandacht gericht op de overeenkomsten. Men realiseerde zich dat de expertises weliswaar verschilden, maar de rollen en werkprocessen in essentie niet. Ook ontdekte men de gedeelde wens om zelf, proactief kleur te geven aan de term ‘toegewijd', in plaats van te wachten tot de leiding daar meer helderheid in zou geven. De diversiteit aan kwaliteiten werd vervolgens succesvol ingezet voor het uitwerken van een aantal inhoudelijke thema's. Het team zette een stap voorwaarts.

Een stevige basis als resultaat

De exacte resultaten van een dergelijke sessie zijn zelden te voorspellen. Vaak zijn ze op het oog ook niet eens zo revolutionair. De waarde van zo’n bijeenkomst zit echter in het gezamenlijk doorleven ervan en het gedeelde draagvlak ervoor.

Zo kwam men hier tot de conclusie dat ze niet langer twee afzonderlijke jaarplannen voor 2021 zouden maken, maar één jaarplan, voor de hele afdeling. Verrassend was ook dat ze niet hadden kunnen voorspellen dat ze, in plaats van met een vraag, met een aanbod naar de Raad van Bestuur zouden gaan. De sessie had geleid tot meer persoonlijke binding en het besef van grip op de opgave, leidend tot een gevoel van gezamenlijkheid en een proactieve houding.

Ook in een online context is veel mogelijk

Deze bijeenkomst vond plaats met een gezelschap van 16 mensen en in een fysieke setting. De coronacrisis maakt dat veel organisaties op dit moment aarzelen bij zo'n fysieke vorm of dat deze ronduit verboden wordt. Wij hebben daar een paar gedachten bij:

  1. Het thuiswerken draagt het risico in zich dat mensen wat losgezongen raken van de koers die hun organisatie bewandelt en de bijdrage die zij daar zelf aan leveren. Ongemerkt en onbedoeld dwalen zij af. Toets daarom bij tijd en wijle of je als team nog op dezelfde koers zit. Daarmee borg je samenhang en effectiviteit in het werk. Dit toetsen kan ook prima online.
  2. Online vergaderen kan zeer efficiënt zijn. Meestal biedt deze vorm echter niet de ruimte om alle geluiden boven tafel te krijgen. Men neemt niet de tijd om stil te staan bij hoe het echt met ieder is. Plan daarom bewust momenten waarop je vertraagt en die ruimte wèl creëert. Waarin je niet alleen stilstaat bij het werk, maar ook bij elkaar. Het geeft mensen het idee erbij te horen en aan te haken. Schuif dit niet voor je uit, omdat je geen fan bent van online. Er kan meer dan je denkt. 
  3. Het is heel goed mogelijk om samen een proactieve houding in te nemen op een ‘vage bestuurskreet’. Door hier een eigen invulling aan te geven en deze vervolgens te toetsen bij de leiding (‘zo denken wij hier vorm aan te geven, hoe zou dat zijn?’), doe je als team een aantal dingen:
    1. Je eigent je een opgave toe in plaats van dat deze je overkomt. Je vergroot je 'cirkel van invloed'. 
    2. Je laat de leiding zien dat je ze gehoord hebt, voortborduurt op hun koers en dat je wilt bijdragen aan een richting. Je creëert goodwill.
    3. In het gesprek met de leiding verhoog je de effectiviteit van een gekozen lijn, doordat je samen een ‘contract’ sluit. Daarmee heb je meteen iets waar beide partijen houvast aan hebben. 

“Jullie hebben ons twee dagen begeleid in de nazomer, die meer mogelijkheden voor ontmoetingen bood dan nu het geval is. Het was een verbindende sessie waarin collega’s van twee teams zowel elkaar als onze opgave in een veranderde organisatie beter hebben leren kennen. We hebben vervolgens de positionering van het team samen vormgegeven. Die gezamenlijke basis stelt ons nu in staat, in de wederom digitale tijd, de verbinding met elkaar en met de veranderde omgeving sneller te maken. Dat helpt enorm!” (het afdelingshoofd).

Meer weten?
Mail Finus de Broekert
Finus