Vragen? Bel +31 (0)85 273 6387
Blended learning
strookjes phaos 0008 Laag 20

Recept voor een succesvol veranderproces

10 mei 2018

MCCM DEF

Blog door Saskia Dierks

In mijn vroegere leven als manager kwam een verandertraject soms niet van de grond. Ik kon er moeilijk de vinger op leggen waarom dat zo was. Ik had de neiging te gaan psychologiseren over alles en iedereen (en vooral mezelf). Ik googelde wat, bladerde door interessante managementboeken en stuitte daarbij steevast op nog meer relevante thema’s die op dat moment speelden. Andere belanghebbenden waren nooit te beroerd om er ook nog van alles en nog wat bij te halen en vervolgens zag ik door de bomen het bos niet meer. Helluup! Ik wil simpel en helder. Ik wil overzicht en ik wil vooral vooruit! 

Daarom ben ik dol op schema’s, modellen, ezelsbruggetjes en checklijsten. Niet bedoeld als Het Antwoord op alles, maar ze maken het probleem hanteerbaar, zijn lekker praktisch en geven richting. Zo is het model van Knoster (1) een waardevol hulpmiddel. Het schetst in Jip-en-Janneketaal de oorzaken van knelpunten in een veranderingsproces. Centraal daarin staan zes ingrediënten die nodig zijn om succesvol te veranderen:

  1. Visie. Hoe ziet de gewenste toekomst eruit in woord en beeld? 
  2. Urgentie. Is er voldoende prikkel om te (blijven) veranderen? 
  3. Actieplan. Hoe koersen we van A naar B; wie doet wat wanneer en met welk kompas?
  4. Middelen. Alleen de zon komt op zonder moeite, geld of tijdsdruk …
  5. Competenties. ‘Als je wilt dat mensen omhoog klimmen moet je er niet bovenop gaan zitten’ (2)
  6. Consensus. Wederzijdse instemming en bereidwilligheid gaan hand in hand. 

Voor een soepel verbeterproces neme men derhalve…

 MCCM DEF 

 

Waar het misloopt
Als één van de zes ingrediënten ontbreekt, ontstaat er verwarring, onzekerheid, chaos, weerstrand, frustratie of sabotage. Het verandertraject loopt vast!

Geen visie = geen duidelijkheid = verwarring 
Soms gaan mensen zo op in een veranderproces, dat ze niet nadenken over de vraag waarom en voor wie ze het inzetten. Het is daarom zaak om de achterliggende visie aan de voorkant uitnodigend, eenduidig en helder te formuleren en vervolgens scherp in het vizier te houden. Zo is het steeds voor iedereen duidelijk waar de gewenste verandering toe zal leiden. Af en toe dus ook even pas op de plaats maken om het beeld opnieuw te ijken en te delen met ‘nieuwkomers’.

Geen urgentie = geen acceptatie = weerstand
Als er geen noodzaak wordt ervaren waarom zouden we het dan (nu) doen? Is er voldoende prikkel om te (blijven) handelen? Er komt immers al zoveel op ons af, waarom is deze opgave dan (nog steeds) zo urgent en belangrijk? Legitieme vragen die expliciet en vaker impliciet leven bij de deelnemers. Zeker gaandeweg stimuleren prikkels, bijvoorbeeld in de vorm van constructieve feedback, zorgen en dilemma’s bespreekbaar mogen maken en successen (hoe klein ook) vieren, het enthousiasme om door te blijven gaan. 

Geen plan = geen koersvastheid = chaos
Zonder een plan van aanpak is het een stuurloos proces. De focus ontbreekt, mensen doen maar wat en het kan zelfs voelen als een tredmolen. Ja, een plan van aanpak maken kost tijd maar het niet doen kost je uiteindelijk nóg meer. Gericht aandacht geven aan wie wat doet, waar en wanneer, voorkomt een valse start en helpt je de koers bij te stellen als dat nodig is.

Geen middelen = geen enthousiasme = frustratie
Zonder middelen komen we niet vooruit. Het budget is natuurlijk nooit groot genoeg voor alle wensen, dus zullen er keuzes gemaakt moeten worden. Niet alleen geld, ook tijd en (mentale en emotionele) ruimte zijn nodig om verbeteractiviteiten te bedenken en uit te voeren. Het ontbreken daarvan leidt gegarandeerd tot een frustrerend avontuur. Enthousiasme kwijnt langzaam maar zeker weg en kan zelfs negatief doorwerken in toekomstige verbeteravonturen. En dan ben je als team of organisatie nog verder van huis. 

Geen competenties = geen vertrouwen = angst
Het doorvoeren van veranderingen vraagt doorgaans nieuw gedrag van mensen. Dit kunnen nieuwe methoden, vaardigheden of competenties zijn waarin men nog niet zo bekwaam is. Het Pipi Langkous-motto ‘Ik heb het nog nooit gedaan dus ik denk dat ik het wel kan.’ klinkt leuk, maar wordt in verandertrajecten door de meesten toch heel anders ervaren. Men wil het graag goed doen maar voelt onzekerheid. Het stimuleert (zelf-)vertrouwen als betrokkenen gefaciliteerd en/of getraind worden in het aanleren van nieuw gedrag. En leren betekent ook de ruimte bieden om fouten te mogen maken. 

Geen consensus = geen commitment = sabotage
Zonder commitment blijft het verandertraject bij een schijnvertoning. Mensen hoeven het niet met álles hélémaal eens te zijn, maar ze zijn bereid zich erachter te scharen en daad bij het woord te voegen in plaats van het bewust, of onbewust, te saboteren. Je (her)kent het wel; uitstelgedrag, ja zeggen-nee doen, afraffelen, zich van de domme houden, gemopper in de wandelgangen, enzovoorts. Een open gesprek, waarin ruimte wordt gecreëerd voor het (nader of nogmaals) exploreren van de verschillende standpunten en gezamenlijke oplossingen, biedt doorgaans een waardevolle ingang tot consensus. 

Tot slot 
Het klinkt simpel, deze zes ingrediënten, maar in de praktijk blijken ze veelal (deels) te ontbreken of onvoldoende zichtbaar (gemaakt). Is het een toverdrankje? Nee, maar het kan je helpen bij het toetsen of je nog op de goede weg zit of bij het vinden van een aanknopingspunt voor een nieuwe interventie, een verhelderend gesprek, een duwtje in de goede richting. Met een beetje van het ene ingrediënt, een scheutje van het andere, een klontje van dat én een onsje van jezelf breng je het veranderingsproces weer op smaak. Ik wens je een smakelijke (verander)voortzetting!

Wil je onder het genot van een kop koffie bij jou hier een keer over verder praten? Neem dan contact op met Saskia Dierks.

 

Bronvermelding

  1. Knoster, T. (1991) Managing Complex Change Model. In: TASH Conference, Washington D.C., adapted by Enterprise Group, Ltd.
  2. Juf Ank in De Luizenmoeder. (2018) AVRO-TROS.