8 mrt. 2019
Op het eerste gezicht is een Ondernemingsraad in een gemeente niet anders dan ‘een gewoon team’, zij het met een bijzondere doelstelling en samenstelling. Dat laatste zorgt ervoor dat veel wordt geïnvesteerd in allerlei trainingen rond de rol en rechten van een ondernemingsraad, de inhoudelijke issues, de afstemming met de bestuurder en de vaardigheden van de individuele OR-leden. Wat vaak veel minder (of zelfs niet) aan bod komt, is de onderliggende dynamiek binnen het team. Toch een bepalende factor voor de effectiviteit van de OR!
Om te beginnen, een OR kan veel baat hebben bij een training rond het thema ‘teamontwikkeling’. Alle aspecten daarvan zijn immers voor een nieuwgekozen ondernemingsraad aan de orde. Je begint een nieuwe zittingsperiode met mensen die nog een periode blijven en nieuwe collega’s. Dan moet je wennen aan elkaar, van elkaar weten welk deel van de achterban je vertegenwoordigt. Wat voor jou persoonlijk belangrijke waarden en thema’s zijn. Hoe je daar een gezamenlijke agenda van maakt. Welke prioriteiten je samen stelt en hoe je die dan met elkaar handhaaft. Hoe je met de bestuurder omgaat en nog veel meer. Ik heb dan een koffer vol praktische en doeltreffende handvatten waarmee ik ze kan helpen om de onderlinge samenwerking en communicatie te verbeteren. Én om het overleg met de bestuurder op een hoger plan te brengen.
Naast deze min of meer reguliere onderwerpen gaat het echter vaak nog een spa dieper. Zo hebben veel OR-leden er last van dat ze, naast hun ‘gewone’ functie, ook nog eens aanzienlijke tijd en aandacht moeten besteden aan hun werk voor de OR. Die combinatie van (en concurrentie tussen) werkzaamheden zorgt er dan voor dat ze soms minder optimaal functioneren. Voor je het weet leidt dat vervolgens tot structurele gedragspatronen binnen het team als geheel die het OR-werk minder effectief of vreugdevol maken. Je kan je bijvoorbeeld minder goed voorbereiden dan je zou willen. Of je kan je achterban niet voldoende raadplegen en toch voel je je gedwongen om een standpunt in te nemen en te onderbouwen.
De ondernemingsraad bij een gemeente vroeg mij daarom onlangs om een dagdeel met ze stil te staan bij juist die patronen. Daarbij kun je denken aan ‘van elkaar vinden dat er bij de bestuurder te weinig wordt doorgevraagd naar achtergronden’. Of dat er onderling ‘te gedetailleerd wordt doorgevraagd om tot een besluit te komen’. Of dat iemand ‘veel te snel meegaat met elk leuk nieuw idee’. De vragen van de OR aan mij waren:
In een workshop teamontwikkeling van een halve dag hebben we eerst de verschillende individuele voorkeuren benoemd en in kaart gebracht, inclusief de kwaliteiten en valkuilen. Mijn favoriete instrument daarvoor is Insights Discovery. Vervolgens keken we naar het effect van die verschillen op het functioneren van het team. Zo bleek de één (met ‘extraverte intuïtie’) in een discussie voldoende te hebben aan een half woord. Een collega OR-lid (met een voorkeur voor ‘introvert denken’) had in exact dezelfde discussie het gevoel lang niet genoeg informatie te krijgen. Alleen al dit verschil leidde er in de praktijk toe dat men elkaar te lang aan het woord liet, maar ook afhaakte en elkaar zelfs niet meer steunde in gemaakte afspraken. Dat leidde bij beiden tot het gevoel dat ze alleen stonden. De onderlinge irritaties waren voor iedereen merkbaar, maar in de praktijk was ieder zo ‘respectvol’ naar elkaar dat dit ongemak niet werd uitgesproken. Het was heel sluipenderwijs in deze groep gekomen.
Naast ‘het onderlinge gedoe’ hadden deze OR-leden het gevoel dat de agenda van het reguliere overleg voornamelijk werd bepaald door de bestuurder. Mijn analyse van ‘het team OR’ was dat iedereen een goede relatie en harmonie van groot belang vond. Daardoor hadden ze er vaak grote moeite mee om een stevig standpunt in te nemen of een keer tegen de verwachtingen van die bestuurder in te gaan. Ze realiseerden zich op dat moment hoe belangrijk het is voor dit team om eerst intern een stevige discussie te voeren, met als doel om hun eigen focus te bepalen. Vervolgens is het veel makkelijker voor ze om richting de bestuurder aan te geven welke onderwerpen ze op welke manier willen bespreken en wat daarvan de gewenste uitkomst is.
Na afloop was de algemene reactie hoe goed het is om juist die individuele verschillen te (her)kennen, te waarderen en leren in te zetten, in plaats van je eraan te storen. Zo ben je als OR ook echt een team en doet elk teamlid ertoe, ongeacht diens plek in de organisatie, kennis- of ervaringsniveau. De gezamenlijk opgedane inzichten in de patronen van de OR maken dat ze hun focus beter vast kunnen houden en effectiever aan het werk kunnen, onderling en in de relatie met de bestuurder. De voorzitter was extra tevreden. Niet langer hoeft hij z’n best doen om het allemaal bij elkaar te houden door iedereen uitgebreid zijn zegje te laten doen. Voortaan kan hij zijn scherpe waarneming inzetten om de echte overtuigingen snel op tafel te krijgen en vervolgens doortastend tot een punt in de vergadering te komen. Met respect en met ieders instemming.
Nieuwsgierig hoe ook jouw OR effectiever kan samenwerken? Mail dan naar info@phaos.nl
Deze blog is geschreven door Finus de Broekert
