13 mrt. 2023
Bij verwachtingsmanagement gaat het om wie wat doet, wie waar verantwoordelijk voor is en wat er verwacht kan worden van de ander. Ook draait het erom dat wat iemand verwacht, overeenkomt met wat er geleverd wordt of wat er in de realiteit gebeurt. Hoe gaat dat eigenlijk bij keuzes maken? Welke rol speelt verwachtingsmanagement daarbij?
In en rond organisaties is er vaak onduidelijkheid over hoeveel ruimte mensen hebben voor inspraak. Keuzes worden van hogerhand ‘over de schutting gegooid’ of er is een ‘open gesprek’ met het team over een te maken keuze. Maar vervolgens hoort niemand terug op basis waarvan het uiteindelijke besluit is genomen. Ook burgers hebben regelmatig te maken met onduidelijkheid over de mate waarin er daadwerkelijk ruimte is voor inspraak, bijvoorbeeld tijdens participatieavonden.
Het is belangrijk om expliciet te maken hoeveel ruimte er is voor inspraak bij het maken van keuzes. Namelijk: als iemand verwacht mee te mogen beslissen maar het blijkt dat de beslissing al gemaakt is, dan kan dat makkelijk een negatief gevoel opleveren bij die persoon. Hoe groter de kloof tussen wat iemand verwachtte en de realiteit, hoe groter de teleurstelling daarin. Die teleurstelling kan weer negatief uitpakken voor jullie relatie, communicatie en de mate waarin een ander nog bereid is samen te werken of mee te werken. De teamleden of burgers haken af of de bekende fenomenen ‘hakken in het zand’ of ‘ja zeggen, nee doen’ liggen op de loer. Dit zijn dynamieken die vaak onder water wel voelbaar zijn, maar waar je lastig grip op hebt. Het managen van verwachtingen en het expliciet uitspreken hoeveel ruimte er is in een keuze, kan helpen om minder ruis te krijgen in de onderstroom.
Als leidinggevende heb je een positie om keuzes te maken. Hoe ga je hiermee om?
Het spectrum waarbinnen je kunt kiezen is: van volledige inspraak tot het besluit staat vast.
Ga na wat jouw intentie is met het besluitvormingsproces, zodat je tijdens het gesprek met het team hier volledig transparant over kan zijn. Hieronder een voorbeeld over de besluitvorming en inspraak wanneer er een te hoge werkdruk bij een projectteam ontstaat.
Volledige inspraak op een idee
Je hebt gesignaleerd dat er een hoge werkdruk ontstaat bij het projectteam X en hebt bedacht dat er misschien iemand uit jouw team zou kunnen bijspringen. Je hebt een idee, maar niets staat nog vast. Je polst de reacties van anderen en bent ook bereid je idee aan te passen of te laten varen. In een open gesprek bespreek je eventuele voors- en tegens. ‘Ik had bedacht dat er iemand van dit team bij het projectteam X zou kunnen helpen. Hoe staan jullie daar tegenover?’
Een concreet voornemen
Je hebt van tevoren al nagedacht dat het handig zou zijn als iemand bij het projectteam aan zou sluiten voor zes uur per week, maar je staat nog open voor andere invalshoeken. Je onderzoekt samen de mogelijkheden en meningen hierover. ‘Hoe zou het zijn als een van jullie vrijgespeeld wordt voor zes uur in de week om het projectteam te helpen?’.
Het uitgewerkte voorstel
Je hebt het besluit zelf al invulling gegeven en komt met een voorstel richting het team. In principe gaat dit gebeuren, tenzij er bezwaren zijn die zwaar wegen. De ruimte voor inspraak en dialoog is beperkt. ‘Ik stel voor dat Els voor zes uur in de week vrijgespeeld wordt om mee te helpen bij het projectteam. Hoe is dit voor Els? Iemand bezwaren?’
Een besluit dat vaststaat
Dit is een variant waarin het besluit al is genomen. Hierin is geen ruimte meer voor inspraak of beïnvloeding van anderen. Teamlid Els zal meewerken aan het project en zij wordt hiervoor vrijgespeeld. Een tip hierin is: stel anderen de vraag wat ze nodig hebben om hierin mee te kunnen.
(Kramer, 2018)
Hier komt de rol van verwachtingsmanagement om de hoek kijken. Vaak zijn de ongenoegen over een besluit over de inhoud van het besluit en over de manier waarop het besluit tot stand is gekomen en de eventuele kloof van verwachting die daarin is ontstaan. Als je de teamleden uitnodigt hun input te leveren op een idee, terwijl jij het besluit al genomen hebt, dan voelen de teamleden zich al gauw in de maling genomen. Of in een ander geval: als medewerkers van jouw organisatie input mogen leveren over een belangrijk thema zoals werkgeluk, maar vervolgens geen idee hebben wat ermee gedaan wordt, dan is dat een bron van ongenoegen. Als er vooraf eerlijk en transparant gecommuniceerd wordt, dan weet iedereen waar ze aan toe zijn. Dan kunnen ze het er inhoudelijk mee eens of oneens zijn, maar er speelt dan minder af onder water.
Taal
De taal die we kiezen is ook belangrijk om rekening mee te houden. Er is een verschil tussen wat we een besluit kunnen noemen en wat een afspraak is. Een besluit houdt eenzijdigheid in. Bijvoorbeeld: het managementteam heeft besloten om op dit moment een project op pauze te zetten, n.a.v. hun portfoliomanagement. Een afspraak is tweezijdig. Hierbij hebben beide partijen dus per definitie inspraak (Vroemen, 2018).
Tip
Hoe meer je richting een vaststaand besluit gaat, hoe belangrijker het wordt om het wat en hoe van het besluit goed uit te leggen. Je wilt in dat geval tijd en energie steken in het geaccepteerd krijgen van het besluit. Vaak hebben beslissers aanzienlijk meer tijd gehad om aan een idee te wennen, doordat ze door het besluitvormingsproces heen gaan. Als het besluit dan wordt medegedeeld aan medewerkers, dan moeten zij in een dag verwerken en accepteren waar beslissers misschien anderhalve maand over hebben kunnen doen.
Ook naar de buitenwereld toe, bijvoorbeeld naar stakeholders zoals burgers, is het belangrijk om goed te communiceren over welke mate van inspraak er is. Er zijn meerdere niveaus waarop je stakeholders kunt betrekken. Binnen de overheid wordt dit participatie genoemd en kun je gebruik maken van de participatieladder.
Voor mijn zus haar woning ligt een groot plein met wat speeltoestellen voor kinderen. De kinderen moeten vaak op hun beurt wachten om te kunnen spelen, omdat er weinig toestellen zijn in verhouding tot het aantal kinderen. Een jaar geleden zijn er ook nog wat toestellen weggehaald, omdat ze vervangen zouden worden voor nieuwe. De nieuwe toestellen staan er nog niet. Dit zorgt voor extra wachttijd.
De gemeente heeft omwonenden van dit plein een brief gestuurd met de uitnodiging om mee te beslissen door middel van een stemformulier over welke nieuwe toestellen er op het plein zullen komen. Echter, het plein valt tussen twee wijken in. Wijk 1 had wel uitnodigingen per post gekregen om op een bepaald tijdstip naar een stand te komen om te stemmen. Wijk 2 – waar mijn zus woont – had dat niet. Zij hoorde het via informele communicatie onderling. Op de brieven stonden twee opties, keuze A en B (metalen toestellen). Aangekomen bij de stand bleken die opties ook goed gepresenteerd met een poster met informatie. Toch was ze verrast, er was ook een keuze C (houten toestellen), deze keuze was links achter in de hoek opgesteld, met een plaatje maar geen toelichting.
Door de brief die het expliciet had over keuze A en B, en de opstelling in de stand, werd de indruk gewekt dat keuze A en B vanuit de gemeente voorkeur had. Via via werd hier invulling aan gegeven door te suggereren dat de gemeente voorkeur had voor metalen toestellen, omdat hout kwetsbaarder is voor vandalisme. Allemaal aannames en beeldvorming die kunnen ontstaan, omdat er weinig tot geen transparante communicatie was over de manier waarop de keuzes werden gepresenteerd. Uiteindelijk weten de bewoners nog niet welke toestellen er voor de deur zullen komen. Het gevoel dat mijn zus en andere bewoners hieraan over hebben gehouden is dat ze voor de sier om input werden gevraagd, waarvan ze het vermoeden hebben dat er niks mee wordt gedaan. Dit doet niet veel goed in hun vertrouwen naar de gemeente.
Ik vroeg haar wat had kunnen helpen om dit anders aan te pakken. Ze dacht dat ze mocht meebeslissen: de hoogste trede van de participatieladder. In werkelijkheid ervaarde ze dit anders, omdat de keuzes anders gepresenteerd werden. De kloof tussen wat de verwachting was en hoe de realiteit overkwam, eindigde in aannames en teleurstelling. Als de keuze voor optie A of B vooraf al gemaakt was door de gemeente, dan was het beter geweest om te kiezen voor informeren: de inwoners voorzien van transparante en relevantie communicatie over welke keuze er gemaakt werd, hoe die tot stand is gekomen en waarom die gemaakt werd. Zo worden er geen valse verwachtingen geschept.
We weten feitelijk niet wat de intentie was van de gemeente en welke traptrede van de participatieladder zij voor ogen hadden. In dit voorbeeld zie je wel dat ook al was de intentie om mensen te laten meebeslissen, de manier van communiceren alsnog voor veel ontevredenheid zorgde. Je wilt hier dus zorgvuldig mee omgaan: bepaal van tevoren de keuzeruimte, communiceer hier helder over en geef terugkoppeling over de gemaakte beslissingen.
Volg dan onze verdiepingsmodule over Stakeholdermanagement. Of mail naar info@phaos.nl.
Deze blog is geschreven door Frida Hansum
Bronvermeldingen:
Kramer, J. (2018) Deep Democracy: De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.
Vroemen, M. (2018) Handboek Teamcoaching. Amsterdam: Boom & Management Impact.
