Vragen? Bel +31 (0)85 273 6387
Blended learning
strookjes phaos 0008 Laag 20

PMC in de praktijk - Noaberkracht!

02 oktober 2017

Schermafbeelding 2017 11 27 om 09.52.09

PMC als fundament voor veranderopgaven bij Noaberkracht

Sinds begin dit jaar ondersteunt Phaos Noaberkracht (de gefuseerde ambtelijke organisaties van de gemeenten Dinkelland en Tubbergen) bij de implementatie van PMC. Het is een mooi voorbeeld hoe PMC niet alleen zeer geschikt is als projectmanagementaanpak, maar in een organisatie ook kan dienen als de filosofie voor veranderopgaven in brede zin. Onze activiteiten richtten zich specifiek op de veranderopgave Werken in projecten. Het doel van dit traject is om projecten binnen beide gemeenten beter te laten lopen. Dat wil zeggen: nauw aansluitend op de wensen vanuit het bestuur en de omgeving en met meer plezier voor de betrokkenen. Die opgave is opgepakt volgens de filosofie van PMC; alle vier de domeinen van de ‘creatielemniscaat’ (zie hierna) zijn er in te herkennen. In dit artikel nemen we je mee in wat we verstaan onder ‘de filosofie van PMC’, hoe Noaberkracht die heeft benut en wat het heeft opgeleverd. 

PMC als filosofie

Voor velen is PMC de projectmanagementaanpak Projectmatig Creëren, een uiterst succesvolle en breed toepasbare methode voor het voorbereiden, opzetten, uitvoeren en evalueren van projecten. Het succes komt voort uit het achterliggende gedachtegoed, in het bijzonder de creatielemniscaat. Deze omvat vier domeinen: de ZIJ-, IK-, WIJ- en HET-kant. Toegepast op projecten en beginnend aan de ZIJ-kant, komen we het opdrachtgevend systeem tegen, de wensen die het bestaansrecht vormen van de opgave, maar ook de borging van de uiteindelijke resultaten. Vervolgens gaat het over persoonlijk leiderschap (IK), samenwerking (WIJ) en het organiseren van de ondersteunende structuur (HET) - zie figuur 1.
De noodzaak om aandacht te besteden aan deze vier domeinen geldt echter niet alleen voor projecten, maar voor alle (verander)opgaven. Phaos maakt dan ook steeds minder rigide onderscheid tussen projecten, programma’s en processen; steeds vaker hebben we het over (verander)opgavegericht werken. Het vanuit de lemniscaat vorm geven aan deze diverse opgaven, aan ‘changing the business’, is wat wij verstaan onder ‘PMC als filosofie’.

PMC komt pas volop tot zijn recht als een organisatie bewust een variant op het ‘Droste-effect’ creëert. Daarbij is binnen afzonderlijke projecten sprake van het hanteren van de PMC-methode in enge zin, terwijl tegelijkertijd alle veranderopgaven worden gedragen door de organisatiebrede implementatie van de PMC-filosofie. Op die manier raakt PMC diep verankerd in de organisatie als geheel en draagt het bij aan de organisatieontwikkeling en de bijbehorende duurzame gedragsverandering. 

 

lemniscaat PMC  Figuur 1

 

Het succes van Noaberkracht

Bij Noaberkracht was en is sprake van een gelaagdheid in de aanpak zoals hiervoor beschreven. De verandertraject Werken in projecten is ‘voorbeeldig’ aangepakt vanuit de filosofie van PMC. Dat leverde impulsen op voor Noaberkracht als geheel en naarmate die vaker en diepgaander werden opgepakt, droeg dat weer bij aan het traject zelf. We kijken naar dit proces vanuit de vier domeinen van de lemniscaat.

ZIJ-kant

  • Inwoners en andere betrokkenen vragen steeds meer om samenwerking met en een andere rol van gemeenten. Een standaardantwoord op unieke opgaven is niet meer genoeg. Maatwerk is noodzakelijk. Deze ontwikkeling, in een steeds complexer krachtenveld, zorgde voor het urgentiebesef dat opgaven een wezenlijk andere aanpak nodig hebben. Dit besef is benut om de filosofie van PMC op de agenda te krijgen.
  • De aanpak volgens PMC heeft het realiseren van een aantal organisatiedoelstellingen een flink stuk dichterbij gebracht. Een voorbeeld daarvan is de vergrote wendbaarheid van de organisatie. De aanpak is daardoor verbonden met de organisatievisie van Noaberkracht.
  • Aan de voorkant van de implementatie van PMC is uitvoerig gesproken over deze manier van werken en het daarvoor benodigde commitment in de organisatie. De directie heeft een bewuste keus gemaakt voor PMC als methode voor het werken in projecten en programma’s en daartoe tijd en middelen beschikbaar gesteld.  Alles wat je aandacht geeft groeit en dat geldt in het bijzonder voor een veranderopgave.

IK-kant

  • De nadruk van de veranderopgave lag vooral op de menskant, met veel ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Er is daarbij bewust aangehaakt op de sterke punten van Noaberkracht en de eigenheid van de organisatie, zoals zowel de tomeloze energie en het enthousiasme van projectleiders als hun nuchterheid en pragmatische aanpak. Dit verschafte de basis om op verder te bouwen.
  • In alles merkte je hoezeer het projectteam en de projectleider gecommitteerd waren aan en geloofden in het project. Zowel opdrachtgever, projectleider als -team stonden volledig achter PMC en waren ambassadeur van het gedachtengoed binnen de organisatie. In de voorliggende jaren had de projectleider, ter inspiratie in eigen opdrachten, het gedachtegoed al toegepast, bijvoorbeeld door het introduceren van projectstart-ups (PSU’s). Hierdoor waren er voor iedereen voorbeelden beschikbaar van wat PMC oplevert. Zo zijn de geesten de afgelopen jaren langzaam rijp gemaakt voor PMC.
  • PMC is gaan leven in de organisatie. Medewerkers wierpen zich uit eigen beweging op om ‘PMC-getraind’ te worden en een groot deel van hen heeft zich enthousiast PMC en de nieuwe manier van werken eigen gemaakt.  

WIJ-kant

  • De nieuwe manier van werken heeft alle lagen in de organisatie beïnvloed, van burgemeester tot projectmedewerker. Dit stimuleerde en onderstreepte het commitment en het verlangen om opgaven daadwerkelijk anders op te pakken. Zo is het een traject van iedereen geworden, met een gemeenschappelijke taal.
  • Daar waar doorgaans de rollen van opdrachtgever en capaciteitsleverancier schromelijk worden onderschat, zijn hier zowel opdrachtgevers (ambtelijk en bestuurlijk) als lijnmanagers getraind. Zij hebben nu een eensluidend en helder beeld bij hun rol in projecten en kennen de manier van werken.
  • In een veranderopgave als deze speelt het gesprek over rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen over de wijze waarop men in de organisatie wil (samen)werken een essentiële rol. In alle bijeenkomsten is daar dan ook aandacht aan besteed. Al tussen de trainingsdagen door ontstonden de eerste ‘moedige gesprekken’ over rollen en verwachtingen in projecten tussen opdrachtgevers en projectleiders.  

HET-kant

  • De rol van de Phaosadviseurs bestond voornamelijk uit het ontwerpen en begeleiden van leertrajecten voor de verschillende betrokkenen: ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgevers, lijnmanagers, projectleiders en PSU-begeleiders. Door de aandacht voor deze leertrajecten werd opnieuw de noodzaak van de nieuwe manier van werken onderstreept. Daarnaast waren we, waar nodig, sparringpartner voor de projectleider.
  • Er is gekozen om gezamenlijk op te trekken in de trainingen en workshops. PSU-begeleiders hebben de trainingen deels samen met Phaos gegeven. Projectmedewerkers en adviseurs worden zelfs volledig door de PSU-begeleiders opgeleid in het gedachtengoed van PMC. Door hen zo actief in de trainingen te betrekken zorgde dit ook voor borging van de kennis binnen de organisatie. Het aantal actieve ambassadeurs is hierdoor ook aanzienlijk gegroeid.
  • De werkvormen en tools die PMC biedt zijn doorontwikkeld, zodat ze passen bij Noaberkracht. Het belang van een goede PSU wordt in de organisatie onderkend. Er zijn vier PSU-begeleiders opgeleid, die voldoende tijd en kennis hebben om projectleiders, projectteams en opdrachtgevers te ondersteunen in hun rol. Zij fungeren als sparringpartner voor de organisatie, allen met hun eigen kwaliteiten. 

Tips uit de praktijk van Marloes van Hest, projectleider van Noaberkracht

  1. Begin klein. Doordat een aantal projecten al vanuit PMC werd opgepakt waren er goede voorbeelden. Er waren kiemen zichtbaar van wat het op zou gaan leveren. Het verlangen om zelf getraind te worden ontstond vervolgens vanzelf, zo bleek.
  2. Start met de ‘menskant’: ZIJ, IK en WIJ en laat je niet verleiden om te beginnen met formats en structuur. Je hebt wellicht de neiging tot het laatste als mensen vragen om ‘in control’ te zijn, maar dat lukt pas als een ieder gecommitteerd is en het gesprek tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op gang is gekomen. Die formats volgen dan vanzelf. 
  3. Zorg voor een professionele en persoonlijke begeleiding van de start van projecten door het inzetten van speciaal daartoe opgeleide PSU-begeleiders. Zonder hen wordt de werkwijze niet geborgd en bestaat het risico dat opdrachtgevers en projectleiders weer te snel over de initiatief- en definitiefase heen stappen. 

Resultaten tot nu toe

De nieuw ingeslagen weg begint zijn vruchten af te werpen. In alle lagen van de organisatie is er een wezenlijke verandering in de manier van werken zichtbaar. Zo nemen projectleiders, opdrachtgevers en partijen uit de omgeving aan de voorkant van veranderopgaven de tijd om samen de bedoeling goed scherp te krijgen (ZIJ-kant). Deze investering resulteert in meer tevredenheid over de resultaten en een groter commitment bij opdrachtgevers en projectmedewerkers (IK-kant). Doordat vooraf wederzijdse beelden, verwachtingen en verantwoordelijkheden worden besproken en afspraken worden vastgelegd, ontstaat er vanuit betrokkenheid en verantwoordelijkheid een constructieve aanspreekcultuur. Dit zorgt voor de basis om ook gedurende het hele project met elkaar in gesprek te blijven (WIJ-kant).  In de praktijk wordt er nu gewerkt met projectstart-ups (PSU’s), wat leidt tot heldere projectcontracten en degelijke activiteitenplannen met concrete acties (HET-kant). Het gevolg is dat projectleiders vanaf het begin meer in control zijn en gestructureerd toewerken naar het eindresultaat van hun project.

Na afsluiting van de eerste fase van het veranderproces is die stevig geëvalueerd. Het doel was te leren van deze fase en de ‘lessons learned’ te gebruiken bij het inrichten en uitvoeren van de vervolgfasen. Er is nog genoeg ruimte voor verbetering. Zo verdient de beheerskant van de projecten, waaronder het kwaliteitsplan, nog extra aandacht. Ook is er behoefte aan meer sturingsinformatie over projecten en wordt er gezocht naar hoe de (financieel) adviseurs hierbij kunnen ondersteunen. Oude gewoonten zitten soms diep ingesleten. Het gebeurt nog steeds dat iemand uit enthousiasme direct start met de realisatiefase en pas in tweede instantie terugkeert naar de initiatief- en definitiefasen. Aan al deze aspecten wordt nu echter intensief gewerkt.  Opnieuw met aandacht voor de manskant (ZIJ, IK en WIJ) voorop. Het is een continu proces van proberen, leren, aanpassen en verbeteren, om als organisatie samen te groeien in het werken aan veranderopgaven! 

Tot slot

Heeft dit verhaal je nieuwsgierig gemaakt naar hoe PMC ook voor jouw organisatie kan werken of hoe je jouw (verander)opgave handen en voeten kan geven? Neem dan gerust contact met ons op. We denken graag met je mee!

 Marieke van den Berg